母婴行业发展现状

中国母婴连锁业的发展历史不过十几年。

上世纪90年代末,中国母婴店开始萌芽,从大流通中分离出来,形成专业门店,集合多种品类的母婴店开始出现,分布在医院周报和小区里,以“业态取胜”。

发展到2005年前后,单打独斗的夫妻店慢慢被削弱了竞争能力,母婴零售连锁开始出现。这些连锁的零售品牌以“规模取胜”,以规模满足铺店率。

时至今日,遍布在全国各地的区域零售之王有很多,不少老板都暗中摩拳擦掌,希望自己可以像当年的国美、苏宁那样一统天下,席卷全国。事实上,市场也发展到了这一阶段。

但是三四年前,仿佛一夜之间,零售枭雄苏宁、国美突然发现,几千平米的门店里空空荡荡,顾客都去网上购物了。所以,天猫当年在电视里播放的双十一广告,街道上毫无人际,商场的电梯上只落下了一只高跟鞋,那不是鬼片,那是现实版的恐怖片!

于是O2O成了线下零售大佬们自救的必需品。苏宁被倒逼着做O2O的线上线下同价,国美也做了国美在线。

婴童产业的从业者,还没弄懂渠道和连锁,就遭遇了电商的灭顶袭击。

85-90,潮人当妈

婴童产业面对的顾客,是被很多企业定义为85-90后的消费群体,这部分消费者的鲜明特点,就是摆脱了传统的育儿理念,她们更愿意、更舍得为孩子花钱。“孩子已经成为了父母的饰品”,“孩子的衣服要买正合适的,要买各种款式和功能的”,……对企业来讲,这无疑是重大的利好消息,但是,这群消费者绝非“傻多速(人傻钱多速来)”!

她们的购物场所发生了重大变化,选择是随意、随机的,且绝大多数消费者对渠道/零售品牌没有忠诚度。

她们在选择商品的时候,是特别小心谨慎,甚至挑剔的消费群体。

她们在使用产品之后,会淋漓尽致地公开发表体验。偶然得遇一个细心的妈妈写了一份产品的试用报告,商家可能陡增几千份销量;而一个充满了情怀的差评,可能会引发一场灭顶的公关危机。

母婴连锁腹背受敌 上下游均未全国化

婴童是个奇怪的市场:

零售业抱怨制造业没出息——除了奶粉和纸尿裤这两个品类之外,就没有几个像样的全国性品牌。

与此同时,制造业也一直在抱怨零售业不给力——没有一个全国性的零售连锁渠道让他们冲开市场。

虽然目前还没有一家母婴界的“国美”、“苏宁”存在,但是在东北、华北、西部、华中、华南这些重点区域,已经形成了几家初具规模的母婴渠道大佬。他们熟悉本地消费特征,各自有各自的拿手武器,也在尝试着向其他区域扩张的动作,吸引了资本的注入,谋划着上市的远景。

但是,就在他们等待起飞的这个节骨眼上,电商来了!恐怖的电商来了!

电商冲击,毛利直线下降

有位婴童零售店主算过这样一笔账:

假设一件商品的出厂价为1块钱,实体门店如果想要保住13%的毛利润,那么商品的零售价就应该是:1(出厂价)+0.33(省代中间商加价)+0.38(店面房租)+0.22(人员工资及商品积压损耗)+0.29(毛利润)=2.22块钱。

而电商的价格为:1(出厂价)+0.1(物流成本)+0.4(毛利润)=1.5块钱。电商价格比实体店价格低32%,但毛利润却能达到27%!

虽然此处电商价格的拆解里,忽略了电商销售依赖流量转化,忽略了运营推广等成本。但是电商如今就是这么玩的,他宁愿自己贴钱去玩,反正一边有投资方顶着,另一边有品牌商愿意跟着他赔本赚吆喝。

实体门店在这样的滔天巨浪下,要么关店,要么抱个零售品牌的粗腿成为形象体验店,要么玩命提升服务品质,抓住社区用户,24小时保持微笑一刻也不能懈怠。

门店整合困难

面对电商的冲击,婴童零售门店的O2O势在必行,但是操作起来又异常困难。

以加盟形式的婴童连锁门店为例,某连锁品牌旗下可能拥有几百家零售门店,且同时遍布于一线城市和乡镇市场。这些加盟门店形态各异,有400平米的大店,有40平米的小店,店主的受教育程度和接受新鲜事物的态度参差不齐。本身在管理这些店铺的时候,就存在非常大的困难,导购的管理和培训,非常难以体制化、流程化,也没有可以实施和执行的考核体系。

就在这样的形势下,加盟商又遇到了电商的挑战。如何说服这些加盟店来参与O2O?如何让门店愿意共享数据?如何在基本的门店零售服务都没做好的情况下,去提升更深层次的顾客服务意识,在网络上黏住顾客,发现顾客的需求,为顾客提供更细致的服务?

文章来源:婴幼儿玩具


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